No se puede meter a todos en el mismo saco

Quiero compartir con vosotros una entrevista que me han hecho en el diario digital ‘La Tribuna de Toledo’ sobre liderazgo, empresa y buena gestión.

Tres palabras con las que convive a diario Antonio Nuñez Martín, socio de Parangon Partners, son Liderazgo, Empresa y Buena Gestión, que centra su actividad en el asesoramiento de alta dirección desde hace mucho tiempo. Además, ha lanzado hace unos meses su libro ‘España S.L’, donde ofrece distintas claves para un buen liderazgo público, que también se pueden extrapolar al ámbito empresarial. Ahora se encuentra inmerso en otro proyecto editorial , un libro sobre lecciones de liderazgo empresarial, que saldrá a la luz a finales de año, y contará con 25 entrevistas de grandes directivos de empresas españolas. Esta tarde ofrecerá una interesante conferencia en la jornada ‘Claves de liderazgo para la nueva gestión pública’, organizada por Fundación Caja Rural Castilla-La Mancha.

En general, ¿hay demasiada obsesión por separar el ámbito público del privado?

Sí. Mi preocupación se basa en eso que se llama ahora la puerta giratoria. Es muy positivo que haya intercambio de experiencias, de personas, de conocimientos y de habilidades entre el sector público y privado, siempre en el sentido de lo que tiene que aprender el directivo público del privado y viceversa.

Por su experiencia profesional es buen conocedor de la administración pública. ¿Cómo se puede lograr una buena gestión?

Tenemos que aplicar los mismos criterios que utilizamos nosotros en familia, en nuestras economías personales y en cualquier empresa, esos criterios de gastar lo que uno tiene y saber exactamente cuál es el resultado de cada uno de los euros gastados. Todo eso hay que aplicarlo a la gestión pública. Por eso, defiendo mucho la evaluación de las políticas públicas y es muy importante que tengamos un seguimiento del resultado de cada uno de los euros que dejamos en los impuestos.

Desde hace tiempo ha vuelto el debate en la administración pública sobre si es más conveniente que los servicios se gestionen directamente o recaigan en concesionarias privadas. ¿Está un poco atrasado eso de pensar que una administración pública tiene que optar siempre por lo público?

Más que entrar en el debate de si es mejor la gestión pública o la privada lo más importante es el servicio al ciudadano, como paciente del servicio de salud o usuario de educación, por ejemplo. A mí lo que me importa cuando voy a un hospital es que me traten bien, con los mejores médicos posibles y en un tiempo razonable, pero si la persona que me atiende tiene un contrato de por vida o no es un tema secundario.

Y la segunda consideración que hay que hacer a este tema es la sostenibilidad del sistema. Por ejemplo, el de salud es uno de los mejores del mundo, pero tenemos que fijarnos también si es o no sostenible, si lo vamos a poder dejar a nuestros hijos.

Hoy imparte una conferencia dentro de la jornada ‘Claves de liderazgo para la nueva gestión pública’ en la que piensa contestar a la pregunta ‘¿qué puede aprender un directivo del liderazgo público y un director público de management?’

Un directivo público puede aprender de la gestión privada cosas tan importantes como la planificación estratégica, eso que está tan de moda de la hoja de ruta, y saber perfectamente cuál es el sitio en el que vemos nuestras meditaciones de medio y largo plazo. También la medición de los resultados, la evaluación de las políticas públicas o la consideración del directivo público.

Por otro lado, en la puerta giratoria hay cuestiones muy importante para un líder público que se pueden aplicar al sector privado, como la negociación, una parte importante de su día a día, saber motivar a las personas sin un incentivo económico, apelando a valores como el bien común, la mejora de la educación o la lucha contra las desigualdades sociales, cuestiones muy importantes en la política y puedes aplicar con mucho éxito en el sector privado.

¿El ámbito empresarial está demasiado vinculado al político en este país?

No es que sea en este país. En España, el 46% del PIB es sector público, con lo cual es lógico que haya una vinculación fuerte entre los dos ámbitos de la actividad.

Hay una frase que suele decir mucho la ciudadanía ahora, muy enfadada con la política, que da a entender que votes lo que votes al final no gobiernan los políticos, más bien los empresarios…

Creo que no. El sector público y el privado tienen que colaborar más allá de falsos dilemas de si es mejor la gestión pública o la privada. Y más que injerencias en un sitio y en otro ambos tienen que colaborar para mejorar la competitividad de un país.

¿Cómo ve que muchos políticos terminen trabajando para empresas privadas?

Es natural y debería ser mucho más común que haya personas que dedican su actividad al ámbito privado y en un periodo de su vida puedan ayudar y servir a su país en el ámbito público. Pero también es muy bueno que personas que hayan ocupado puestos de responsabilidad en el sector público puedan aportar experiencia y habilidades en el ámbito privado. Así que debe ser mucho más natural igual que en otros países de nuestro entorno, donde existe ese paso de la actividad pública a la privada y viceversa.

¿Es necesario reformar el sector público? ¿Sobran administraciones?

Es importante que el sector público se modernice y para ello existe la figura del directivo público. Es muy importante para esa reforma y mejora.

Pero ahora mismo los políticos no están muy bien valorados a raíz de la crisis y la corrupción. ¿Qué se necesita para que levanten este suspenso?

En España tenemos buenos funcionarios y algunos ejemplos de buenos líderes políticos. Lo que es importante es recuperar el prestigio de lo público y es muy importante contar las cosas buenas que se están haciendo porque hay gente que lo está haciendo bien en el sector público. En el libro ‘España S.L.’ pongo algunos ejemplos de buenos líderes públicos y hay que poner en valor el trabajo bien hecho y no meter en el mismo saco a los que lo hacen bien y mal.

Usted es asesor de altos directivos desde hace tiempo. ¿Por qué hay tan pocas mujeres en estos cargos y en los consejos de administración de las empresas? ¿Es necesario cambiar el modelo?

En España tenemos un número reducido de mujeres en puestos de responsabilidad y en consejos de administración, pero hay algunas reformas legislativas, como la nueva Ley de Sociedades de Capital que promueve y recomienda que haya más mujeres. Es un fenómeno creciente, pero todavía estamos lejos del objetivo ideal de que haya muchas mujeres en puestos de responsabilidad.

¿Hemos aprendido algo de la crisis en el ámbito económico? ¿Seguimos repitiendo el mismo modelo?

España está en mejores condiciones para afrontar los retos económicos que hace unos años. Hemos aprendido a ser mucho más competitivos en costes, a crecer fuera de nuestras fronteras y hemos sabido aprovechar las oportunidades a nivel internacional. Tenemos unos equipos directivos muy competentes y preparados. También hemos aprendido cuestiones como la austeridad y, sobre todo, a gastar lo que cada uno tiene y no endeudarse demasiado. Son lecciones muy positivas.