José Folgado: “El líder debe ser honrado”
Cuando hablamos de “puerta giratoria” y consideramos las ventajas de compartir buenas practicas de management entre el sector privado y el público, entrevistar a José Folgado (Zamora, 1944) es un lujo. Su formación como economista y sus estudios de filosofía y teología le han ayudado en su experiencia de liderazgo local (fue Alcalde de Tres Cantos), nacional (como Secretario de Estado de Presupuestos, Secretario de Estado de Economía y Secretario de Estado de la Energía) y en el mundo de la empresa porque desde marzo de 2012 preside REE.
Pregunta. ¿Cómo entiende el liderazgo?
Respuesta. Asumo como propia la definición de James C. Hunter en su libro “La Paradoja”, diciendo que es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común. Se trata de lograr que las personas que dirigimos aporten conocimientos, ideas, y compromiso personal y lo hagan voluntariamente por la influencia personal del líder. Sólo en muy contadas ocasiones debe lograrse ese objetivo en virtud de la posición de fuerza o la capacidad de obligar; es decir, debe imperar la autoritas más que la potestas. En todo ejercicio de liderazgo existen dos facetas. Por un lado hay unas tareas, lo que implica conocimientos, destrezas, preparación y, por otro, hay relaciones humanas con todo lo que supone de actitudes y sentimientos. El líder debe cuidar por igual ambas dimensiones y, para ello, debe estar revestido de ciertas cualidades entre las que yo resaltaría la honradez y ejemplaridad; tratar a la gente con respeto y aprecio; animarles y exigirles responsabilidad, y, siempre mostrar una actitud positiva.
P. ¿Cuáles son las cualidades que debe poseer un buen líder?
R. Aquel que en mayor medida incorpore las cualidades que mencioné al comienzo de esta entrevista como son la honradez y ejemplaridad, el carácter equilibrado y positivo, el reconocimiento de la entrega y el trabajo bien hecho de los colaboradores con quienes hay que ser generosos en demostrarles aprecio y respeto, al mismo tiempo que no se debe dudar en exigir las responsabilidades oportunas. Son varias las personas con las que he tenido ocasión de trabajar y colaborar que considero grandes líderes.
P. Los retos marcan la experiencia y forjan al líder. Con una experiencia tan dilatada en la vida profesional imagino que habrá tenido retos muy complejos.
R. El reto más difícil en toda mi vida de responsabilidad profesional se produjo en 1996 cuando fui nombrado Secretario de Estado de Presupuestos y Gastos, por dos motivos: en primer lugar, por la aparente imposibilidad de lograr los objetivos presupuestarios exigidos para entrar en el euro y en segundo lugar por mi desconocimiento absoluto del mundo funcionarial y sobre todo el político, pues yo no había estado nunca en actividades, afiliaciones y listas electorales. Debo decir que la clave del éxito en mis áreas de responsabilidad tanto en CEOE (17 años) como en el Gobierno de la Nación (8 años de Secretario de Estado), se debe al excelente ejercicio de liderazgo de mis jefes (José María Cuevas en CEOE y José María Aznar y Rodrigo Rato en el Gobierno).
P. ¿Qué tipo de liderazgo ejerció durante su etapa en el Gobierno?
R. Mi liderazgo de segundo nivel aunque también importante consistió en la capacidad para mover voluntades del equipo colaborador y desarrollar trabajos técnicos y decisiones que permitieron lograr objetivos comunes y positivos para el país. Algunos ejemplos de proyectos que desarrollamos, en lo que me incumbía desde la perspectiva presupuestaria, fueron sanear el sistema público de pensiones; crear el gestor de infraestructuras ferroviarias; modernizar el ejército; liberalizar los sectores energético y de telecomunicaciones, y, por supuesto, cumplir las condiciones para entrar en el euro. Todo esto nos lo reconocieron los mercados con una Triple A.
P. En este momento se discute mucho sobre la “puerta giratoria”. Usted conoce muy bien los dos ámbitos: ¿de verdad pueden aprender ambos mundos?
R. El concepto es el mismo porque, al fin y al cabo, se trata siempre de conseguir que la gente haga una serie de cosas de manera comprometida para lograr unos resultados, crear valor, llámese éste beneficio empresarial o bienestar social. Ahora bien, los procesos de generación de decisiones adecuadas en el ámbito del sector público son, en mi opinión, más complejos que en el sector privado y, por consiguiente, adquiere especial relevancia un buen liderazgo. Se trata en muchos casos de adoptar medidas difíciles e impopulares a corto plazo. Un buen liderazgo en política tiene un valor incalculable porque a la complejidad de las materias objeto de decisión se unen las enormes dificultades de diálogo e intento de persuasión de los otros miembros del gobierno, el partido político que lo sustenta, la oposición y los diversos estamentos sociales implicados o afectados por las medidas. Además, un buen liderazgo público caracterizado por la ética, la honestidad y la eficiencia es esencial para que esos principios se generalicen en el liderazgo de gestión privada. Ambos liderazgos, público o privado se condicionan mutuamente, solo que el liderazgo público es particularmente determinante para que ambos sectores, público y privado, se potencien mutuamente en beneficio del empleo y del bienestar social.
Foto vía: diariofinanciero.com | Noticia vía: cincodias.com