El líder ante la Innovación. Claves de liderazgo innovador para la alta dirección
Artículo de ‘El mundo financiero’ escrito el 30 de diciembre de 2019
A través de las experiencias y recomendaciones de más de un centenar de CEOs audaces que ya están liderando la transformación de sus organizaciones, su objetivo es proporcionar al lector herramientas para desenvolverse con éxito en esta nueva normalidad para, desde allí, ayudarles a liderar el futuro.
La innovación está de moda. Si tecleamos el término “innovación” en Google el buscador nos devuelve más de 147 millones de referencias sobre el tema. Los libros, artículos, cursos y conferencias acerca de innovación han proliferado en los últimos años. ¿Y qué decir de la literatura empresarial sobre liderazgo? Esta daría por si sola para cubrir de volúmenes las paredes de la antigua biblioteca de Alejandría. ¿Por qué añadir, entonces, otro título a esta extensa producción? A juicio de estos autores, porque ninguna de esas obras -muchas de ellas, notables-, abarca suficientemente un aspecto fundamental en esta disciplina. Y es que, más allá de su dimensión tecnológica o metodológica, la innovación está íntimamente ligada con el factor humano. Esa es la razón de ser esta obra, que aborda por primera vez la innovación desde el prisma del liderazgo.
¿En qué forma ha cambiado la tecnología mi sector y mi negocio en los últimos tiempos? ¿Cómo puede compaginar un líder la obligación de obtener resultados a corto plazo con la necesidad de experimentar e invertir para el futuro? ¿Cómo se enfrenta el CEO al binomio entre operaciones e innovación? ¿Cómo balancear la estrategia de corto plazo con la mirada de medio y largo alcance?
Este libro contiene todas estas respuestas y las claves para impulsar la innovación desde la alta dirección, a través de las experiencias y recomendaciones de más de un centenar de líderes innovadores que describimos como astronautas: ambiciosos, visionarios, curiosos, exploradores, arriesgados, atrevidos y que ven todo desde una perspectiva global. Estos astronautas de los negocios, aunque parecen estar solos y alejados en el espacio, están en continua comunicación con sus equipos y necesitan de ellos para volver a la Tierra. En este libro hablamos de cómo transformar una organización, mediante la tecnología, sin duda, pero, sobre todo, a través de la visión, la misión, los valores y las personas. Desde el buen gobierno y el liderazgo excelente.
Tommaso Canonici y Antonio Núñez
LOS AUTORES
TOMMASO CANONICI
Tommaso es Licenciado en Economía de Internet por la Universidad de Bologna; MBA Executive por la Escuela Europea de Negocios. Titulado como Gestor de la Innovación por FEDIT (Federación Española de Centros Tecnológicos), certificado en “Estrategia Distruptiva” por HBX (Harvard Business School) y en “Inteligencia Artificial para el Negocio” por MIT.
Empezó su carrera profesional en el mundo de la consultoría estratégica en innovación y fue director del departamento de innovación abierta Campus Party (Powered by Telefonica), coordinando proyectos de Open Innovation para el desarrollo territorial en España, Brasil, México, Colombia, Alemania y con la Comisión Europea.
Como Funding Partner & Managing Director de Opinno Europa, coordina la actividad europea de las cuatro unidades de negocio: Opinno People (Open Innovation), Ideas (Consultoría Estrategica), Solutions (Desarrollo tecnológicos avanzados) y Academy (Transformación Corporativa). Desde las oficinas de Madrid, Barcelona, París y Milán, dirige una red de más de 200 consultores, con proyectos en muchas empresas Fortune 500 e IBEX35.
Ha sido ganador del concurso de emprendedores y talentos tecnológicos de la Fundación Banesto, Yuzz, y es profesor de varias escuelas de negocio como IE, ESIC, Instituto Europeo de Design (IED), EOI, etc. Es mentor de Google for Entrepreneurs y varias aceleradoras de referencia internacional.
ANTONIO NÚÑEZ
Antonio Núñez Martín es Socio de Parangon Partners, especializado en liderazgo, donde se dedica fundamentalmente al asesoramiento de Consejos de Administración y Alta Dirección, planes de sucesión de CEOs y equipos directivos, “executive search” y evaluación y desarrollo de estructuras directivas.
Durante diez años dirigió varios Departamentos en el IESE (Programas Abiertos, Programas In Company y Programas Especiales) trabajando con cientos de directivos y con las principales compañías nacionales e internacionales; y fue el creador y Director del Center for Public Leadership and Government. Su experiencia en Gestión Pública ha sido desarrollada en su posición como Director de Políticas Sociales del Gabinete del Presidente del Gobierno de España. Ejerció como emprendedor social en la creación y consolidación en más de 12 países de la ONG «Cooperación internacional».
Es Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por CUNEF, MBA por el IESE Business School, Master in Public Administration por la Harvard Kennedy School of Government y Doctor por la Universidad Rey Juan Carlos. Ha publicado varios libros entre los que destaca “El líder ante el espejo. Claves para la alta dirección”, “El nuevo directivo público. Claves de Liderazgo para la Gestión Pública” y “España SL”.
También es profesor, conferenciante y colaborador habitual de prensa, radio y televisón. Presidente de la Asociación de Alumni de la Harvard Kennedy School en España y miembro de varios Consejos de Administración empresariales, Consejos Editoriales de prensa y Juntas de Fundaciones y ONGs.
EXTRACTOS DEL LIBRO
CAPITULO 1: LA NUEVA REALIDAD
La incertidumbre, la volatilidad y el cambio permanente se han convertido en el nuevo estándar que rigen el mundo de los negocios.
Los nuevos escenarios de los negocios están propiciando el surgimiento de un liderazgo menos unipersonal y más coral y participativo que sitúa a las personas en el centro.
El miedo al error impide a los líderes tomar decisiones audaces cuando más falta hace que se comporten con audacia.
La revolución tecnológica juega un papel determinante en todos los cambios que sacuden el mundo, no sólo en aquellos que tienen que ver con la transformación digital, sino también con los de carácter social o económico.
La velocidad del cambio obliga a reformular el concepto de estrategia en términos menos reflexivos y más de acción. Hoy hay que pensar menos en la estrategia y más en la ejecución.
Las grandes carencias de las compañías han dejado de ser de carácter financiero, sino que están en su falta de habilidades para transformar ideas prometedoras en proyectos reales.
CAPITULO 2: LA INNOVACIÓN
Innovar no es inventar. La invención es una idea, mientras que innovación es una idea que aporta valor. Hoy la mayoría de las organizaciones están en un proceso de invención continua, pero pocas han logrado realmente innovar de forma de sostenible.
La innovación ha abandonado los guetos sectoriales en los que ha permanecido confinada durante décadas, extendiéndose a todo tipo de mercados, áreas de actividad y tipos de empresa.
Hoy las compañías logran diferenciarse de sus competidores a través de la innovación.
La innovación disruptiva plantea romper con el modelo de negocio tradicional del sector en que surgen, lo que la convierte en un elemento de desequilibrio para muchas compañías tradicionales.
La innovación abierta parte de la premisa de que muchas mentes trabajando juntas y en sintonía pueden llegar más lejos que unas pocas en solitario, por brillantes que estas sean.
CAPÍTULO 3: LA EMPRESA INNOVADORA
La principal diferencia entre la empresa de crecimiento lineal y las exponenciales es que mientras que las primeras funcionan a partir de recursos limitados –los suyos propios-, aquellas se rigen por el principio de la abundancia.
Para los usuarios los nuevos jugadores exponenciales son una bendición porque incrementan sus opciones como consumidores. Pero los agentes tradicionales de ese sector los verán como una seria amenaza.
El ADN de la empresa innovadora está compuesto por cuatro elementos: está conectada con el ecosistema, está centrada en los clientes, es ágil y tiene una cultura innovadora.
El cliente es el núcleo alrededor del cual orbita todo y una pieza clave en la toma de decisiones.
Las empresas que hacen innovación necesitan tener una cultura innovadora. Todos forman parte del proceso de innovación.
Las piezas clave del modelo de innovación son: Visión,Portfolio,Funnel de Innovación, Modelo de Gobierno, Método, Correa de Distribución (CEO) y Personas.
CAPITULO 4: LAS CLAVES DE LA TRANSFORMACIÓN
La implicación de los líderes de la organización, la cultura y las personas son para los CEOs las principales claves para lograr que la innovación escale en las organizaciones.
Antes de plantearse emprender un proceso de innovación corporativa toda empresa debería comenzar por hacerse una pregunta fundamental: ¿Por qué queremos hacerlo?
Un error común de las empresas es proyectar escenarios de futuro en base a sus características actuales.
Innovación no es igual a tecnología. La tecnología actúa como acelerador y facilitador de la innovación, pero no es innovación en sí misma.
Las personas son el elemento más importante del proceso de innovación. Sin su concurso, ninguna transformación de calado será posible. Una cultura de la innovación no se impone, se inspira.
Lo mejor que le puede suceder a una empresa con aspiraciones innovadoras es contar con empleados que se atrevan a cuestionar las opiniones de sus jefes y hasta los mismos principios básicos de la organización.
CAPITULO 5: LAS BARRERAS A LA INNOVACIÓN
La cultura, la falta de implicación de los líderes y el miedo al fracaso son, en opinión de los CEOs consultados, las principales barreras a la innovación.
Toda empresa está diseñada para ser competitiva e intentará obstaculizar la entrada en el mercado de cualquier modelo de negocio potencialmente dañino, incluso si este surge, como en el caso de la innovación disruptiva, desde dentro de la propia empresa.
Toda modificación del statu quo genera una resistencia, que será directamente proporcional a la magnitud de la revolución que la provoca. Todo buen CEO debe adoptar las medidas necesarias para neutralizar estos anticuerpos de la innovación.
No puede haber innovación sin delivery. Ninguna iniciativa que no logre pasar del papel o de un prototipo mostrado en una feria a un producto real y viable en el mercado puede ser calificada como “innovación”.
La falta de colaboración y la ausencia de diversidad son otros graves obstáculos para el escalado de la innovación.
CAPITULO 6: TRANSFORMAR UNA ORGANIZACIÓN, INSTRUCCIONES DE USO
Las compañías necesitan modificar la manera en que conceptualizan y diseñan sus planes formativos si realmente persiguen lograr una transformación personal y colectiva de sus empleados. La formación tradicional pone el acento en el área del “Saber”. Sin embargo, hoy se necesita poner el foco también en el “Querer” y el “Poder”.
Tratar la formación corporativa como si se tratara de una experiencia de marca es una de las vías más eficaces para conseguir activar esas palancas. Pensar en términos de marca supone crear una identidad propia reconocible dentro y fuera de la organización.
El sistema agile es toda una filosofía organizativa con la que se pretende dar una alternativa a la gestión convencional de proyectos. Agile aborda los proyectos de forma fraccionada, por partes que deben ser completadas en lapsos cada vez más cortos de tiempo.
Las empresas necesitan de un sustento científico para implementar la innovación corporativa. Las principales metodologías de aplicación son: Design Thinking, Lean Startup, Customer Development, ExO Sprint, Jobs to be done y Scrum.
CAPITULO 7: EL EQUIPO RESPONSABLE DEL CAMBIO
El modelo organizativo de la innovación es como una cebolla, una estructura de capas sucesivas, cada una esencial para que el modelo funcione: el CEO, el equipo directivo, el chief innovation officer, los catalizadores de la innovación, los mandos intermedios, los proveedores y el consejo de administración.
La innovación no puede ser el sueño de una sola persona. Solo tiene sentido si es el proyecto conjunto. Es imprescindible que cada uno de los miembros del equipo directivo se suba a la ola de la innovación.
La figura del chief innovation officer, un directivo con el mandato específico de comandar el proceso de transformación de la organización, tiene el objetivo de asegurarse de que la empresa no se desvía de la hoja de ruta de la innovación.
Los catalizadores de la innovación son aquellos líderes informales de la organización que poseen tanto las habilidades para innovar como las capacidades para influir en los demás y lograr que también ellos remen en la dirección adecuada.
Las principales aportaciones de los consejeros digitales son: capacidad para ofrecer una visión digital a la dinámica del mercado, a los cambios potenciales y a los ecosistemas emergentes, así como de entender su impacto sobre el modelo de negocio de la compañía.
CAPITULO 8: EL PAPEL DEL CEO
Hoy se demanda un estilo de liderazgo que facilite un poder más distribuido, en el que aciertos y errores no sean patrimonio exclusivo de una sola persona, sino que estén repartidos.
En los entornos empresariales actuales la influencia es mucho más efectiva que la autoridad y las demostraciones de fuerza pueden ser contraproducentes. Cercanía, escucha y confianza en los colaboradores son, por el contrario, los factores que más movilizan hacia el éxito.
Hoy al líder ya no se le pide infalibilidad, sino humildad para reconocer sus propias limitaciones y aprender de sus errores. El líder actual es capaz de “co-crear” la visión de la compañía por medio de la escucha activa, del debate constructivo y de alcanzar una visión común por consenso de todos los aliados.
El CEO es esencial para conducir hacia el éxito a cualquier iniciativa de innovación global corporativa. Su papel será el de dotar a la estrategia de los mecanismos y recursos necesarios para que la innovación pueda realmente prosperar.
Todo CEO comprometido con la innovación deberá defenderla con firmeza frente a los muchos ataques que recibirá tanto desde dentro como desde fuera de la empresa.
CAPITULO 9: DE CEO A CEO
La necesidad como motor de cambio. En el futuro solo habrá dos tipos de empresas: las que innoven y las que desaparezcan.
No hay innovación que valga si el CEO no se implica activamente y no lidera la transformación de su empresa.
Practicar la escucha activa con empleados, consejeros, accionistas, clientes, proveedores, colaboradores y el resto de stakeholders es una vía fértil para aprender de innovación.
Toda empresa innovadora debe comportarse como un corredor de fondo, dosificando su esfuerzo con mimo para no perder fuelle por el camino.
Cuando el CEO asume riesgos, innova y promueve que el resto de la organización haga lo mismo, está creando cultura de innovación en su empresa.
Innovar sin un propósito definido es malgastar, algo impensable en la era de la eficiencia y la optimización de recursos. El esfuerzo de cambiar las cosas solo tiene sentido cuando tenemos un objetivo claro que nos impulsa.
PALABRA DE CEO… INNOVADOR
Este libro es fruto de la generosa colaboración de Más de un centenar de CEOs y primeros ejecutivos de empresas punteras en España y en el mundo, caracterizados por ser auténticos referentes del liderazgo desde sus respectivas compañías y por su decidido compromiso con la innovación.
“El estilo de liderazgo individual y carismático, tan popular hace unos años, ha quedado totalmente obsoleto en estos entornos inestables y veloces. En este contexto, el CEO como tomador único de decisiones es ineficaz y hasta peligroso. Su lugar ha de ser ocupado por unas normas de gobierno corporativo rigurosas y transparentes”
José Ignacio Gorigolzarri, Presidente de Bankia
“El entorno en constante cambio en el que operamos nos exige movernos con rapidez y de manera ágil. Las dinámicas de innovación nos permiten competir no solo en términos de resultados, sino también de posicionamiento y relevancia de una organización, aspectos que facilitan las alianzas y la atracción de talento, y que son críticos para la generación de valor y el desarrollo del éxito sostenido”
Marieta Jiménez, presidenta y directora general de Merck en España
«Innovar es entender los cambios de hábitos y las necesidades de los clientes, combinarlo con las posibilidades que nos brinda la tecnología y ofrecer soluciones novedosas y, en la medida de lo posible, sorprendentes que mejoren la vida de nuestros clientes»
César González-Bueno, consejero delegado de ING en España y Portugal
«Hasta donde te sea posible inspira en tu organización una actitud de emprendimiento»
Tobías Martínez, CEO de Cellnex Telecom
«Las culturas corporativas no son estáticas, evolucionan con el tiempo y por tanto, soy de las que piensa que es posible cambiarlas»
Fuencisla Clemares, Directora General Google para España y Portugal
«La tecnología es, seguramente, lo más fácil»
José Bogas Gálvez, Consejero Delegado de Endesa
«Es crucial crear un destino al que ir y facilitar el camino para llegar a él. Es necesario dar ejemplo, establecer un plan y asegurarte de que todo el mundo se sube»
Iñaki Ereño, CEO de Sanitas
«Los consejeros juegan un papel importante, ya que la innovación ha de formar parte de la estrategia de la compañía y la estrategia es competencia del consejo. La innovación ha de formar parte de la agenda del consejo»
Inés Juste, Presidenta del Grupo JUSTE
«Los valores y la cultura de la organización son los que van a permitir atraer, fidelizar y hacer productivo al mejor talento del mercado. El papel del CEO es defender estos valores por encima de todo»
Pedro Moneo, Fundador y CEO de Opinno y editor de MIT Technology Review en español
«Para cambiar e innovar hace falta entusiasmar a la gente y que todos vengamos aquí con ganas. Cepsa es un club de entusiastas. Mi papel: no working supervisor»
Pedro Miró, Vicepresidente y Consejero Delegado de CEPSA
“En esta nueva realidad no paran de aparecer cosas nuevas y es el propósito y el sentido común el que le permitirá al CEO filtrar qué vale y qué no”
Carina Szpilka, cofundadora de K Fund, presidenta de Adigital y consejera independiente de Abanca, Grifols y Melià
LOS PROTAGONISTAS
Agustín Martin, presidente del Consejo de Administración de Toyota España; Alberto Cáceres, consejero delegado de Trison; Alberto de Rosa, consejero delegado de Ribera Salud; Alejandro Hermo, director de la Unidad de Consumidor y Negocio de McDonalds; Alejandro Lafarga, director general de Madrileña Red de Gas; Alexander Pierrou, general manager de Electrolux Iberia; Almudena Román, directora general de Banca Retail en ING España; Ana Casilda Andrés, CEO de Telefónica Educación Digital; Ana Clavero, directora general de Bodegas Emilio Moro; Andrés Romero, CEO de Grupo Santalucía; Ángel Beleño, director general de Hoteles Travelodge España; Ángel Fernández, presidente & MD para España y Portugal de Merck Sharp & Dohme; Angelo Trotta, managing director de Gucci Spain; Antonio Basagoiti, presidente de la Fundación Eugenio Rodríguez Pascual; Antonio Fontanini, CEO de Experientia y profesor de IE; Antonio González Barros, fundador y presidente de Grupo Intercom; Augusto Diaz-Leante, CEO Life & Health Southern Europe & Latin America de Munich Re; Augusto Méndez de Lugo, CEO y co-fundador en Foodbox; Beatriz Faro, regional president IDM de Pfizer; Bernardo Quinn, CEO de Telefónica Hispam Sur; Blanca Losada, presidenta de Fortia Energía y vicepresidenta del Consejo Social de la Universidad Politécnica de Madrid; Borja Carabante, consejero delegado de Metro de Madrid; Borja Martínez-Laredo, CEO de Airtificial; Carlos Fraile, director general de Renault-Nissan Consulting España; Carlos Grau, CEO de Mobile World Capital Barcelona; Carlos Montero, CTO de Suez Spain y managing director de Cetaqua; Carlos Rodríguez, CEO de Santander Securities Services; Carmen Fernández de Alarcón, CEO de Havas Spain; Cristina Ruiz, consejera directora general de TI de Indra; Daniel Pardo, director general Retail en Multiópticas; David del Val, CEO de Telefónica I+D; David Farrell, manager de IBM Cloud; Eduardo López-Puertas, director general de IFEMA; Eduardo Medina, presidente para Europa del Sur, Latam y MENA en Vestas; Enrique Huerta, director de transformación corporativa de Liberty Mutual Insurance; Eugenio Yurrita, consejero delegado de BBVA Seguros; Eva Ivars, directora general de Alain Afflelou España y directora de Transformación Digital del Grupo Afflelou; Fernando Cuesta, director general de Amadeus para España y Portugal; Fernando Egido,von deputy CEO de Self Bank: Fuencisla Clemares, directora general de Google España y Portugal; Fernando Summers, CEO de Rastreator; Francisco Javier Barquín, director general de Otis España; François Rameau, senior country officer Iberia de Credit Agricole; Gianluca Piscopo, director ejecutivo de Berkley; Héctor Ciria, CEO de Grupo Quirónsalud; Ignacio Sánchez, CEO de Leroy Merlin en España; Inés Juste, presidenta del Grupo Juste; Iñaki Ereño, CEO de Sanitas; Irene Tinagli, economista, escritora y young global leader del World Economic Forum; Isidoro Alanis, presidente y consejero delegado de Eurodivisas; Jacobo González-Robatto, presidente de Nueva Pescanova; Jaime de Jaraíz, presidente y CEO de LG Electronics España; Jaime Tamayo, CEO del Área Territorial Internacional de MAPFRE; Javier Bartolomé, CEO de Multiasistencia; Javier Cabrerizo, COO de Prosegur; Javier Catalina, director general de Schindler en España, Portugal y Andorra; Javier de Echevarría, CEO de Veritas Genetics para Europe y Latam; Javier González, presidente de Bosch en España y Portugal; Javier Rodríguez Soler, country manager de BBVA USA; Jordi Bueno, CIO de Nationale-Nederlanden; José Boada, presidente de Grupo Pelayo; José Bogas, consejero delegado de Endesa; José Ignacio Goirigolzarri, presidente de Bankia, César González-Bueno, consejero delegado de ING en España y Portugal; Josep Celaya, global head of Transformation de Grupo MAPFRE; Juan Abarca, presidente de HM Hospitales; Juan Ignacio García de Miguel, CEO de Arriva España; Julieta Ross, ex CTO en el Banco Santander; Leandro Sigman, chairman de InsudPharma; Loreto Ordóñez, CEO de ENGIE España; Luis Dupuy de Lôme, director general de American Express Global Business Travel para España e Italia; Maite González, CEO de MAPFRE RE; María Benjumea, fundadora y CEO de Spain Startup-South Summit; María Cordón, Ceo de Phylra; María J. Alonso, CEO de QALEON; María Pilar Andrade, CEO de Lisa Seguros Inteligentes InsurTech; Marieta del Rivero, consejera independiente en Cellnex Telecom; Marieta Jiménez, presidenta y directora general de Merck en España; Marina Fuentes, CEO de United Way España; Mario de Miguel, director general de John Deere Iberica; Mercedes Sierra, CEO de Sener USA; Miguel Álava, director general de Amazon Web Services para el sur de Europa; Miguel Antoñanzas, presidente y CEO de Viesgo; Mosiri Cabezas, chief digital officer de Ikea España; Nacho Torre, director de Marketing y Estrategia Digital en Ibercaja; Nuria Rodríguez, CEO de Nedgia; Nuria Vilanova, CEO de Atrevia; Oscar Herencia, director general para España y Portugal de MetLife; Pablo Caño, CEO de El Economista; Paulo Soares, regional managing director Southern Europe en Campofrio Food Group; Pedro Ballester, presidente de Logifruit; Pedro Miró, vicepresidente y consejero delegado de CEPSA; Pedro Moneo, CEO y fundador de Opinno y editor de MIT Technology Review en español; Rafael Sueiro, director general de Carlson Wagonlit Travel (CWT); Raúl González, CEO para EMEA del Grupo Barceló; Rosa María Sanz, COO de Infraestructuras EMEA en Naturgy; Santiago Villa, consejero delegado de Generali España; Silvana Churruca, CEO de Payment Innovation Hub; Terry von Bibra, director general de Alibaba en Europa; Tobías Martínez, CEO de Cellnex Telecom, y Valeria Domínguez, fundadora & CEO de Felino y Víctor Manuel Martín, director general de Eurocaja Rural.
Ficha técnica:
Título: El líder ante la Innovación.
Claves de liderazgo innovador para la alta dirección
Autores: Tommaso Canonici y Antonio Núñez
Edita: Opinno & Parangon Partners
Fecha de publicación: Junio de 2019
Número de Páginas: 239
PVP: 18 € (impreso) / 6 € (digital)
ISBN: 9781799148968