El director de personal gana peso en los comités directivos de España: una encuesta a más de 2.000 CEO revela cómo ha afectado la pandemia a la estructura de dirección de las empresas

Artículo de ‘Business Insider’ escrito el 25 de octubre de 2021.

La pandemia ha impactado la forma de relacionarse, de disfrutar de ocio y, por supuesto, de trabajar.

No es solo que las empresas hayan tenido que adaptarse a modelos de trabajo en remoto, es que han tenido que repensar su estructura al completo, y de esta remodelación no ha escapado ninguno de los estratos de las compañías.

Los comités de dirección también han sufrido cambios durante la pandemia, y una nueva encuesta a más de 2.000 altos directivos españoles ha arrojado luz sobre cómo han redefinido sus estrategias los CEO del país.

Antonio Núñez Martín, uno de los mayores expertos en liderazgo para la alta dirección en España y socio senior de Parangon Partners, se ha asociado con el profesor del IESE Business School, Luis Huete, para analizar estos cambios y desmenuzar cómo se han transformado los comités de dirección después del COVID-19.

Los expertos explican en el estudio que los cambios en los mercados provocados por la pandemia han obligado a las empresas a tomar decisiones «llenas de incertidumbre», y a «ejecutar iniciativas con un mayor riesgo de no llegar a buen puerto».

Núñez Martín y Huete sostienen que, en este contexto se requiere una visión compartida dentro de los comités de dirección, más transversalidad y un perfil del miembro del comité «más integrador».

En esa línea, la encuesta ha concluido que los CEO «están creando una especie de triunvirato a su alrededor compuesto por los directores de personas, finanzas y ventas».

Esta deducción se desprende del hecho de que, ante una pregunta relacionada con los miembros del comité de dirección en los que se apoya más el CEO, estas posiciones fueron las más destacadas entre las respuestas.

«Sorprende la fuerza que la pandemia ha otorgado al responsable de personas, quien después del financiero, es la persona en la que más se ha apoyado el CEO de la empresa», afirman los expertos en el estudio.

Uno de los motivos detrás del nuevo papel estelar del responsable de personas es, indudablemente, el teletrabajo.

Núñez Martín y Huete destacan que el trabajo a distancia tiene «obvias ventajas» como el mayor equilibrio entre la vida laboral y personal, los menores costes empresariales e incluso un aumento de la satisfacción en el trabajo, pero no se esconden a la hora de señalar sus desventajas.

La reducción de la identificación de los empleados con la empresa, la mayor complejidad de la supervisión del rendimiento o el menor aprendizaje ligado a las relaciones interpersonales son algunas de las dificultades enumeradas, que ponen en relieve la importancia del departamento a cargo de gestionar el capital humano.

Esta renovada relevancia del director de personas se puede entender también gracias a las respuestas de los encuestados ante otras cuestiones, como las prioridades del CEO, o los temas que han ganado peso en las reuniones de los comités.

En el caso de las prioridades del CEO en este nuevo escenario, destacan varios aspectos donde el director de personas se antoja esencial, como es en «motivar e involucrar al equipo humano para hacer frente a los desafíos», o en «aumentar la colaboración entre las áreas y mejorar la comunicación».

Entre los temas que han ganado peso en las reuniones de los comités, un 62% de encuestados han apuntado a la gestión del talento, un factor que puede entenderse ante los cambios de paradigma laborales que están obligando a adaptar las ofertas para atraer y retener talento.

El análisis de Núñez Martín y Huete también detalla que «el buen funcionamiento de una empresa requiere de mecanismos de coordinación entre las áreas», un punto donde las relaciones interdepartamentales vuelven a cobrar protagonismo.

La razón de los expertos para hacer esta afirmación es que «la suma de buenos mecanismos de coordinación y una cultura de confianza genera procesos colaborativos que se alimentan, y a la vez alimentan el deseo de reciprocidad».

Y estos procesos, a su vez, resultan en «mejores decisiones, mejor ejecución y buen ambiente».

Para gestionar esta nueva realidad en el trabajo, no obstante, los miembros del comité de dirección también han sufrido presión y han tenido que renovar sus competencias.

El 42% de los directivos entrevistados en la encuesta ha afirmado que la relación entre el consejo de administración y de dirección ha funcionado, pero un 24% «ha percibido disfuncionalidades por exceso de control y presión del consejo de administración sobre el de dirección».

Preguntados los encuestados, además, acerca de si su empresa contaba con el Comité de Dirección idóneo para acometer la crisis, el 67% ha asegurado que sí.

Se entiende, por tanto, que los encuestados cumplen con su propia perspectiva de qué competencias deben tener los directivos para realizar su labor en el escenario pospandémico, que son:

• Una visión estratégica.
• Un liderazgo integrador capaz de motivar, inspirar y unir a las personas.
• Efectividad y orientación a resultados.
• Toma de decisiones y resiliencia.
• Valores como la solidaridad, cercanía, humildad, optimismo, valentía y ejemplaridad.
• La integración de la vida profesional y familiar.

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