Cómo el covid está cambiando el perfil y la agenda de los consejeros delegados

Artículo de ‘El Economista’ escrito el 20 de agosto de 2020.

Corrían los primeros días de marzo del 2020. Los vientos de la innovación y la transformación digital agitan las aguas en las que navegan las empresas de nuestro país. La maestría con la que navegan algunos equipos de dirección con esos vientos es innegable. De repente, a mitad de mes, un tsunami de nombre COVID 19 arrolla y desarbola la ya de por si dificultosa navegación.

Bien se podría decir, parafraseando una frase escrita en una tapia de Quito que hizo famosa Mario Benedetti, «cuando sabíamos las respuestas nos cambiaron las preguntas».

La tarea de formular nuevas preguntas y respuestas apremia a todos aquellos que creemos que las empresas son la institución más eficiente para crear progreso económico y para fomentar la movilidad social más justa; la que se asienta en la meritocracia y el talento.

Para contribuir a la formulación de las nuevas preguntas y respuestas hemos realizado una encuesta a más de 1.000 primeros ejecutivos. El cuestionario abordaba cinco temas todos ellos relacionados con el impacto del Covid-19 en la agenda y en las destrezas de nuestros máximos responsables empresariales.

Las funciones que han tenido que priorizar durante los primeros meses de crisis son garantizar la seguridad y la salud de su gente; cuidando de su equipo e interesándose por toda la organización. También el establecimiento de planes de contingencia para los próximos meses adaptados al desarrollo de los acontecimientos. Por último, seguir de cerca la situación financiera, con especial foco en el circulante y en la financiación.

¿Qué competencias directivas se van a necesitar para gestionar la crisis? Las contestaciones a la encuesta nos permiten dibujar un retrato de las competencias directivas que serán más importantes para transitar por las aguas turbulentas de los próximos años: el liderazgo fuerte e integrador con capacidad de motivar, inspirar y unir a las personas; la visión estratégica a medio/largo plazo revisable a corto y por último la flexibilidad y la gestión del cambio.

Respecto a la duración de la crisis, las teorías se multiplican, y los CEOs consultados estiman unos efectos a corto plazo de 12 meses y una duración a medio plazo de 2 años. Por ello, las funciones que ganarán importancia en la labor de los CEOs en los próximos 12-18 meses son Integrar, involucrar y unir a las personas; también diagnosticar la evolución de la situación y los problemas asociados y por último garantizar la situación financiera de la empresa.

Las tareas que serán más importantes en la agenda serán la sostenibilidad y viabilidad del negocio desde el punto de vista financiero, comercial y operacional, la seguridad de los empleados y clientes, y por último la innovación.

El lider «superman» capaz de gobernar la organización de forma individual es cosa del pasado. Se precisa un CEO colaborador y trabajador en equipo, liderando en red, de forma transversal y multifuncional, conscientes de sus limitaciones y fragilidad. Los Comités de Dirección serán cada vez más líquidos, con miembros permanentes y no permanentes, con unas normas de funcionamiento más flexibles.

Ante un escenario muy competitivo y complejo, la pregunta que muchos CEOs se han hecho en estos meses de obligado confinamiento es si tenemos el equipo directivo idóneo para acometer la crisis. La respuesta mayoritaria es «si», pero con algunos cambios y mejoras. Las iniciativas más importantes para mejorar los equipos directivos son la Evaluación y plan de mejora, la búsqueda de talento externo, y el coaching.

Constatamos que las empresas necesitan directivos que sean fuertes, pero a la vez cercanos; capaces de crear relaciones colaborativas, de impulsar el trabajo en equipo, de liderar estructuras en red, y también de impulsar la transversalidad y la multifuncionalidad en sus empresas. Las empresas son ágiles en la medida en que cuentan con muchas personas en sus equipos con criterio de negocio y con poder para tomar decisiones.

Nos atrevemos a aventurar que los Comités de Dirección serán cada vez más líquidos, con miembros permanentes y no permanentes, con unas normas de funcionamiento muy flexibles. Deberán funcionar con formatos distintos en función del contenido y del tipo de decisiones que tengan que tomar. Los directivos que ganarán peso relativo en los comités de dirección serán los de innovación, digital, finanzas, negocio, ventas y por último personas.

Un CEO con capacidad de integrar a su equipo y de alinear la empresa con su mercado es una joya. La presión de los próximos años hará que surjan muchas empresas con aspecto de diamantes. La belleza de los diamantes proviene de la integración de sus elementos provocada por la presión a la que han sido sometidos. Quizá por ello nos gusta la cita de Churchill «los pesimistas ven dificultades ante cada oportunidad. Los optimistas ven oportunidades ante cada dificultad». Son tiempos de dificultad y de oportunidades.

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